Kriz yönetimi , kuruluslarin istenmeyen durumla karsilasmalari halinde yürürlüge girmesi beklenen uygulama olarak görülmekte, diger bir boyut, kriz zamani da katilarak Kriz yönetimi (a) olasi bir krizin engellenmesi için uyari sinyallerinin belirlenerek, koruma ve önleme mekanizmalarinin kurulmasi, (b) mevcut bir krizin ortadan kaldirilmasi veya etkilerinin en aza indirgenmesi için gerekli önlemlerin belirlenmesi ve uygulanmasi faaliyetlerini içeren bir süreç olarak tanimlanmaktadir. Kriz yönetimi ile ilgili tanimlardan çikarilabilecek özellikler :
a)- Kriz yönetimi, birden çok safhadan olusan karmasik bir süreçtir,
b)- Kriz yönetimi, örgütün krize karsi hazirlikli olmasini saglar,
c)- Kriz yönetiminin ilkeleri, stratejik yönetimin ilkeleriyle benzerdir,
d)- Kriz yönetimi, yönetimin özel bir türüdür,
e)-Kriz yönetimi, örgütün varligini sürdürmesini tehlikeye sokabilecek veya olanaksiz hale getirecek nitelikteki olaylarla ilgilidir,
f)- Kriz yönetimi, krizin en az kayip ve zararla atlatilmasini saglar,
g)- Kriz yönetimi, örgüte bir takim ek maliyetler getirir.
Kriz kaynaginin belirsizligi, kisitli karar süresi ve örgüt üyelerinin gerilim içinde bulunmasi krizin özellikleri arasinda sayilabilir. Ancak, krizler ani olarak ortaya çiksalar da , çogu durumda önceden krize dair bir takim belirtiler vardir.
Isletmenin büyüklügü, içinde bulundugu hayat safhasi, faaliyet gösterdigi sektörün özellikleri, yapisinin esnekligi, merkezilesme derecesi ve yönetim kadrosunun basari derecesi krizin ortaya çikmasinda son derece etkilidir. Kriz yönetimi, planlanan daha önceden saptanan amaçlarin, hedeflerin, basarili olmasi için yürütülen aktivitelerdir. Kriz yönetiminin anahtari, bilgi ve iletisimin kontrol altinda tutulmasi ve eldeki mevcut degerlerin analizinin çok iyi yapilmis olmasidir.
Kaynagi ne olursa olsun, her yönetim bunaliminda bir insan etkeni vardir. Acil sorun çözümlemek, yönetim fonksiyonunun bir bölümünü olusturur. Yönetici krizi çözümlemeli, ilgili kisilerde meydana gelen manevi zararlari onarmali ve mümkün oldugu ölçüde ayni durumlarin tekrarlanmamasi için önlem almaya çalisilmalidir.
KRIZ YÖNETIMININ ILKELERI
Bir yönetici , bir kriz patlak verdiginde bir çok yöneticinin düsebilecegi hataya düsmekte, “sorumlu kim” sorusuna cevap almaya çalismaktadir. Böyle anlarda suçlu aranmasi yalnizca zaman kaybina yol açmakla kalmaz. Bunalimin kökeni ne olursa olsun bu tip sorusturmalar, sorun çözümlendikten sonra bile kalici kisisel huzursuzluklari yaratmaya yatkindir.
Krizi kötü yönlendirecek dört sebep vardir:
Yeterince açik ve dürüst olmamak;
En kötü durumu düsünememek, göz önüne alamamak;
Iletisimde dürüst olmamak, insani duygularda dürüst olmamak ve iletisim sirasinda kurumu yeterince ele almamak;
Kisa vadeli hedefleri, ihtiyaçlari ele almadan önce firmanin uzun vadede gerçeklestirecek hedeflerini ortaya koyamamak, belirleyememek olarak ortaya konmaktadir.
Kriz yönetimi, örgütün kriz durumuyla ilgili belirlenmis politikalari dogrultusunda sekillenir. Kriz yönetiminin çabalari ise, erken uyari sisteminin kurularak, kriz sinyallerinin yakalanmasi, önleme ve koruma mekanizmalarinin olusturularak önlemlerin planlanmasi, uygulama ve degerlendirilmesi seklinde özetlenebilir.
Bir örgütte çalisanlarin ellerinden gelenin yapilmasi sarttir. Ama ne yazik ki ilkelerin yönlendirmesi olmaksizin bir oraya bir buraya saldiran insanlar büyük zararlara yol açabilir.
Herkesin elinden geleni yapmasi yetmez. Çabalarin uyumlu olmasi gerekir. Bilgiyle çabanin tutarli, uyumlu olmasinin saglanmasinda ekip çalismasinin ve iyi ekip liderinin yerini hiçbir sey tutmaz.
Bu dogrultuda kriz yönetiminin planlanmasi ve nitelikli elemanlara ihtiyaç duyulmaktadir. Örgütün krize bakis açisini belirleyen politikasi ve planlama, çalisanlarin ortak hedefler dogrultusunda hareketleri için bir çerçeve çizebilmektedir. Etkili lider tarafindan yönlendirilen etkinlikler sonucunda basari olasiligi yükselir. Kriz asamalarinda yapilmasi gerekli etkinliklerin yeri yerine getirilmesi sonucunda , kriz yönetimi gerçeklestirilmis olmaktadir.
Bu süreç, stratejik yönetim ilkeleri ile benzerlik göstermektedir.
KRIZ YÖNETIM SÜRECI VE SAFHALARI
Kriz yönetimi, uyari sinyallerinin belirlenmesi, koruma ve önleme mekanizmalarinin kurulmasi gibi krizin ortaya çikmasina kadar gerçeklestirilmesi gereken faaliyetleri içerir. Genel anlamda kriz yönetim sürecini bes safhaya ayirarak incelenmistir: uyari sinyallerinin belirlenmesi, hazirlik ve koruma, krizin kontrol altina alinarak kayip ve zararin sinirlandirilmasi, denge durumuna dönüs, ögrenme ve degerlendirme
KRIZ ÖNCESI HAZIRLIK VE KORUNMA:
Erken Uyari Sinyallerinin Belirlenmesi :Dis çevrede meydana gelen degisimlerin zamaninda fark edilerek, etkin stratejilerin belirlenmesi; planlamanin yani sira, bir erken uyari sisteminin kurulmasini zorunlu kilmaktadir. Erken uyari sistemi, plan süresince, planin etkinlikle uygulanmasini engelleyecek faktörlerin; burada dis çevre degisimleri, zamaninda farkina varilmasina olanak tanir. Bilgi sisteminin özel bir sistemi olan bu sistem, sadece tehlikeleri degil ayni zamanda firsatlari da ortaya koymaya yönelik olup stratejik radar olarak da adlandirilmaktadir.
Erken uyari sistemi kriz öncesi hazirligi sagladigi gibi krizinde olusmasini engelleyici özellik tasimaktadir. Bu dogrultuda okullarimizda erken uyari sinyallerinin belirlenmesinde krize yol açabilecek unsurlarin davranislarinin izlenmesini gerekli kilmaktadir. Bu dogrultuda okulla iliskili olacak ögelerin neler oldugunun analiz edilmesi ve olasi krize yol açabilecek davranislarin tahlil edilmesine ihtiyaç bulunmaktadir.
Örgütün boyutlarini Bursalioglu dört ana baslik altinda toplayarak, amaç, yapi, süreç ve hava seklinde kavramlastirmistir.Birbirine geçmis ve iliskili olan bu özellikler yönüyle ayrimlastirmak okulda kurulmasi gereken erken uyari sisteminin yapisini kolaylastiracaktir. Bu dogrultuda olasi uyari sinyallerinin içerigini bu boyutlar çerçevesinde ele almak planlamada ve uygulamada yarar saglayacaktir.
Erken Uyari Sinyalleri:
Bir örgütün amaçlari, örgüt içinde ve disindaki degerler üzerine kurulur. Örgütün amaçlari formal ve geneldir, kapali amaçlar ise informal ve bireyseldir. Tabi ki bu durum amaçlarin çok genel ve soyut olmasinin yaninda degerlendirenin özelliklerine uygun biçim almasiyla da degisik sekilde yorumlanabilir. Burada asil konu bu genel amaca ulasilmasinda özel amaçlarin ne derece katkida bulundugunun belirlenmesi sorunudur. Diger bir boyut ise açik olmayan, informal boyut içeren amaçlarin gündeme gelmesidir. Egitimin degerlendirilmesinin de oldukça zor bir islem olmasi ayrica amaçlara ulasma konusunda bir yargiya varilmasini da etkilemektedir.
Belirlenmis formal amaçlarin gerçeklestirilmesi sirasinda yöneticinin , bu amaçlari yorumlamasinin gerekliligi ön plana çikmaktadir. Ne derece gerçege uygun yorumlanirsa, ulasilabilecek hedefler ön plana çikarilirsa o derece basari ya da basarisizlik netlesir. Informal olan amaçlarin belirlenmesinde yöneticinin özelliklerinin yaninda iç ve dis ögelerin yapisi ve gizli amaçlar da belirleyici rol oynamaktadir. Informal amaçlar, formal amaçlara yaklastigi, mesleki ahlaki kurallari zedelemedigi ve bu amaçlarin gerçeklestirilmesine hizmet ettigi oranda kriz habercisi olarak algilanmaktan çikabilir. Amaçlarla çeliskili nitelik sergileyebilecek sayisiz örnek erken uyari sinyalleri olarak sistemin geneli için algilanabilecek özellik tasimakta olmasina ragmen bu dogrultuda amaçlara ne derece ulasildigini ortaya koyabilmesi açisindan ciddi arastirmalara da gerek duyulmaktadir.
Örgütleme ve koordinasyon süreçleri; çagdas örgütlerde takim çalismasinin öneminin ortaya çikmasi; kurumun isleyisinde grup çalismasinin önemine de dikkat çekmektedir. çalisacaklari isler az gibi görünse de aslinda mesleki bilgi paylasimi ve isleyiste ortaya çikan problemlerin çözümü için bu tür gruplarin olumlu etkilerinden yararlanabilmek kurum için önem tasimaktadir. Ancak yapilan toplantilarda, teftis sonu degerlendirme toplantilarda, alinan ip uçlari isleyisle ilgili uyari sinyalleri olarak degerlendirilebilecek özellikler tasisalar da formal isleyisin geregi gibi görünmekten fazlaca ileri gitmezler; bir tek konusmacinin saatlerce konustugu, hiçbir katilimin yasanmadigi ya da isleyisle ilgili sürekli muhalefetin yasandigi tutum ve davranislar erken uyari sinyalleri olarak algilanabilecegi gibi ,nedenler analiz edilerek sorunlar ciddilesmeden ortaya konabilecek böylece gereksiz çatismalarin ve krize yol açabilecek unsurlarin önüne de geçilebilecek bilgilerin alindigi ortamlar halinde degerlendirilebilecektir.
Dinamik Planlama Kriz hazirligi, bir kriz planinin yaratilmasini ve bir kriz yönetim ekibinin olusturulmasini kapsamaktadir. Krizden önce eger hazirlanmis bir kriz plani yoksa bu içinde bulunulan durum iki kat zorlasacaktir. Güçlük + Aciliyet = Çok sayida Hata ‘ ya yol açacaktir.
Etkili kriz yönetimi için üç temel elemana gereksinim vardir.
1. Üzerinde görüs birligine varilan acil durumlarda kullanilacak kurulus politikasi,
2. Denenmis iletisim yöntem ve imkanlari,
3. Beklenmeyen durumlarla karsilasildiginda derhal faaliyet gösterebilecek personel kadrosu,
Bu dogrultuda etkili kriz yönetimi için temel elemanlarin tespit edilmesi, bir kurulun olusturulmasi ve faaliyet planinin kurulus politikasi dogrultusunda hazirlanmasi, zaman zaman tatbikatlar yapilarak planin uygulanabilirliginin denenmesi ve gelistirilmesi, planlamada etkililige yol açacaktir.
Planlamanin yapilabilmesi için her seyde önce erken uyarilarin tespitine ihtiyaç duyuldugunu ortaya koymaktadir. Bu da ancak yöneticilerin iyi gözlemci olabilmesi gibi bir çok nitelige sahip olmasini gerekli kilmaktadir. Bu dogrultuda durumun tespiti için tüm boyutlari ile iyi taninmasi gereklidir. Yöneticinin arastirmaci niteligini ön plana çikaran bu durum; etkili enformasyon edinme kanallarinin kurulmasini ve bu dogrultuda dogru bilgilerden yola çikarak planlama yapilmasina gerekli kilmaktadir. Kriz öncesi hazirlik ve koruma tedbirleri içinde yer alan planlama diger unsurlarin analizleri sonucunda ;
planlama ilkeleri dogrultusunda olusturulmasi gerekliligi ortaya çikmaktadir. Planlamanin krizin önlenmesi ve krizin en az zararla atlatilmasi için gerekli ilkelerin ortaya konmasi, belirtilen boyutlarla yapilacak etkinliklerin çerçevesinin çizilmesi önem tasimaktadir.
Örgüt Gelistirme: Planli-plansiz, kestirilen- kestirilemeyen, sistem içinden kaynaklanan- sistem disindan kaynaklanan gibi degisik biçimlerde siniflandirilabilecek örgütsel degismenin, gelistirmeyi hedefleyen çagdas egitim yönetimi ve denetimi söz konusu oldugunda planli ve kasitli olmasi gerekir. Önemi toplumun tüm kesimlerince kabul edilen okul alt sisteminde yapilmasi düsünülen ve gerekli olan degismeler, sorunlarin çözümü dogrultusunda planli ve kasitli olarak gerçeklestirilmek zorunlulugundadir. Ortaya çikmasi olasi sorunlardan kaçinmak ve var olan sorunlari çözmek örgütsel degismeyi gerektirir.
Her örgüt planli ve amaçlara yönelik olarak degismek zorundadir. Bu baglamda planli degismenin amaci ekonomik ve örgütsel ihtiyaçlari karsilamak olmalidir. Bir örgütte yapi, görev, teknoloji ve insanlarin degistirilmesi birlikte ele alinmalidir.
Genel isleyisin büyük bölümünü olusturan kriz uyarilarina bakildiginda genelde insan ve madde kaynaklarinin yetersizliginden kaynaklandigi görülmektedir. Bu dogrultuda ele alindiginda planlamanin dogrudan örgüt gelistirmeye yönelik olarak ele alinmasi gerekli görülmektedir.
Degisme veya degistirme eyleminin dinamik ögeleri kültür, toplum, psikoloji ve ekonomidir. Bunlarin her birinin, degisikligi gelistirici oldugu gibi önleyici özellikleri de vardir.
Bu dogrultuda gelismenin niteligi boyutuyla uzlasmanin gerçeklesmesine ihtiyaç bulunmaktadir. Bu ilkelerin tespiti ve dönüsümü saglayacak nitelikli yöneticilerin görev basinda olmasina baglidir. Uygulamayi yürüten en alt birimler kendine yetebilecek sekilde yetki ve yeterliliklerle donatilmasi, sürekli gelisme saglanabilmesi için gereklidir. Üst birimlerin bürokratik yapi içinde ilkeleri ve politikalari olusturma görevi yürüterek otonomi ve uzmanligin ön plana çiktigi sistemi olusturmalari gerekli görülmektedir. Degismenin sürekliligini saglayacak yapinin kurulmasi, var olan krizlerin önlenmesinde gerekli ancak yeterli de degildir. Bu dogrultuda kendine yetebilecek ögeleri bünyesinde toplamis yeniden yapilanma dönüsümü gerekli kilmaktadir.
Dönüsümün reçetesi yoktur. Dönüsüm projesi her örgütün kendi projesi olacaktir. Bunun için gerekli olanlar; insan, bilgi, yer ve zamandir. Bu dogrultuda degisme ihtiyacin hissedilmesi ile ortaya çikacaktir. Erken uyari sinyalleri olarak vurgulanan problemler gelisme ve dönüsümün gerekliligine dikkat çekmektedir.
Kaynakça:
AKYÜZ Müfit - ERTEL Nesrin (1990) Ansiklopedik Ekonomi Sözlügü, Dünya Yayinlari
CAN Esin Nesrin, (1994) Kriz Dönemlerinde Isletme Stratejisi, M.Ü.Sosyal Bil.Enst. Yüksek Lisans Tezi Istanbul
ÇELIK, Vehbi, (1998)21. Yüzyila girerken Bilgi toplumu ve Türkiye, Yeni Türkiye 21.YY Özel Sayisi. C. 1 Yil 4 Sayi :l9 Yeni Türkiye Medya Hiz. Ocak-Subat
DEMING W.Edwards, (1996) Krizden Çikis (Out of the crisis) (Çev: Cem AKAS), Güzel Sanatlar Matbaasi 1. baski ,Istanbul
EREN, Erol (1993), Yönetim Psikolojisi , Istanbul
ERKAN Serdar (1996) Krize Müdahale Plani, Egitim Yönetimi Dergisi Yil 2 Sayi 4
KENT Stella (çeviren) (1979) Alexander Hamilton Institute Inc. Kriz Zamani Yönetimi , Ece Yayinlari 1.Baski Mayis
KÖKNAL, Özcan,(1986) Kaygidan Mutluluga, Kisilik, Altin Kitaplar Yayinevi, 7 Baski, Istanbul
KÜREKÇI ATAMER, Berna, (1995) Halkla Iliskilerde Kriz Yönetiminin Isletmelere Katkisi, M.Ü. Sosyal Bil.Enst. Yüksek Lis.Tezi Istanbul
ÖZBAKIR Göksel Ataman, (1992) Isletmelerde Kriz Yönetimi ve Uygulamadan Bir Örnek, M.Ü. Sos. Bil. Enst. Yük.Lis.Tezi Istanbul
PELTEKOGLU, Filiz Balta, (1993/2) Kriz Yönetiminde Halkla Iliskilerin Islevi, Verimlilik Dergisi
ROSIER Bernard, (1991) Iktisadi Kriz Kuramlari, (Çev:Nurhan YENTÜRK), Iletisim Yayinlari No:11 Istanbul
TAYMAZ Haydar, (1993) Teftis: Kavramlar,Ilkeler,Yöntemler, 3.Baski, Kadioglu Matbaasi, Ankara
 |
Iktisat 
RSS yorumları